自余額寶橫空出世之后，各類“寶寶”產品、P2P、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)快速崛起，面對存款、理財、貸款等業(yè)務的沖擊，各家銀行紛紛反擊，探索互聯(lián)網(wǎng)金融轉型道路。近日工商銀行對e靈通理財產品進行升級，用戶在融e購平臺購物時可直接用理財余額支付。但分析人士認為，這一升級創(chuàng)新性不足，商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融轉型步伐緩慢，大多是借鑒他人成功基礎進行復制。究其原因，銀行內部體制僵化是關鍵問題。

　　工行推理財余額直接網(wǎng)購

　　P2P、眾籌等諸多高收益的產品不斷涌現(xiàn)，而互聯(lián)網(wǎng)金融的鼻祖“寶寶”產品的熱度逐漸降低，各款“寶寶”產品收益的趨同讓各家機構更加關注流動性。工商銀行日前將e靈通進行了升級，e靈通理財余額可直接在工行旗下電商平臺融e購網(wǎng)購時使用。

　　據(jù)了解，e靈通是工商銀行創(chuàng)新推出的、基于互聯(lián)網(wǎng)理念的凈值型現(xiàn)金管理產品。用戶購買e靈通理財產品后，在融e購購物時，可以不用贖回e靈通，而是直接用理財產品進行支付，且不受時間限制，隨時購買隨時支付。使用體驗如同用戶使用余額寶，在天貓、淘寶等平臺進行購物。

　　工商銀行人士在接受北京商報記者采訪時表示，此舉一方面為e靈通的客戶提供了更多的便利性，加強工銀理財?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)屬性；另一方面，將提升融e購平臺的整體競爭力，滿足客戶需求與體驗。

　　融360分析師劉銀平對北京商報記者表示，探索互聯(lián)網(wǎng)金融的過程還是比較積極的，但融e購可用理財產品余額直接網(wǎng)購的模式在互聯(lián)網(wǎng)金融領域早已存在，所以工行這一行為并非創(chuàng)新。而且與其他電商平臺相比，融e購并無明顯優(yōu)勢，后發(fā)之力不足，只能借助工行的一些老客戶去發(fā)展，對互聯(lián)網(wǎng)金融的貢獻微乎其微。

　　規(guī)模難敵“寶寶”軍團

　　事實上，此次e靈通的升級與螞蟻金服的余額寶路徑相同，都是為業(yè)務加載更多應用場景。在業(yè)內人士看來，商業(yè)銀行雖然積極探索互聯(lián)網(wǎng)轉型，但成效并不突出。

　　自余額寶橫空出世之后，各類“寶寶”產品、P2P、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)快速崛起，對銀行理財、貸款業(yè)務形成沖擊，銀行存款面臨較大流失壓力。因此，各家銀行紛紛反擊，探索互聯(lián)網(wǎng)金融轉型之路。從早期的“寶寶”產品、直銷銀行，到后來的類P2P平臺等，不一而足。例如，工商銀行、民生銀行、招商銀行和中信銀行等都曾對手機銀行進行升級，在移動金融方面進行創(chuàng)新；招商銀行、包商銀行等中小銀行則試水類P2P平臺。而動作最大的當屬工行的e-ICBC整體戰(zhàn)略，整合電商平臺融e購、即時通訊平臺融e聯(lián)和開放式手機銀行融e行，并設立網(wǎng)絡融資中心，進軍互聯(lián)網(wǎng)金融領域。

　　不過，這些嘗試并未百試百靈。以銀行系P2P為例，包商銀行小馬bank已轉型成為有氧金融，新的平臺定位為直銷銀行，原本的小馬bank將退出歷史舞臺，而招商銀行的小企業(yè)e家、齊商銀行的齊樂融融e、江蘇銀行的融e信等均已數(shù)月不發(fā)新標。北京商報記者獲得的數(shù)據(jù)顯示，工行e靈通推出一年多以來，規(guī)模為100億元。而余額寶截至去年底，規(guī)模達到6207億元，仍是國內最大的公募基金產品。

　　后紅利時代怎么玩

　　專家認為，銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融轉型出現(xiàn)的產品更新落后、創(chuàng)新性不足，其核心原因還是在于體制。易觀國際分析師馬韜指出，銀行探索互聯(lián)網(wǎng)金融的關鍵問題在于體制僵化，靈活性不足，在戰(zhàn)略布局、產品研發(fā)效率上相對滯后。

　　劉銀平也表示，目前銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融轉型還處于“前人栽樹后人乘涼”的階段，創(chuàng)新性不大，大多是在別人成功的基礎之上去延伸和拓展。此外，銀行不如互聯(lián)網(wǎng)金融機構那樣大膽，步子邁得不夠大，這是由傳統(tǒng)金融機構的屬性決定的。

　　平安銀行行長邵平日前撰文表示，支持銀行過往發(fā)展的各項紅利開始逐漸消失，對銀行的要素效率提升、去產能、降成本、補短板提出了新的挑戰(zhàn)。而商業(yè)銀行內部存在多種問題，亟須解決，包括組織和體制滯后。多數(shù)銀行仍停留在以前臺關系型營銷為主導的階段，缺乏有力的客戶引導、業(yè)務規(guī)劃和支持。龐大的資產規(guī)模、員工數(shù)量和分支機構使得銀行組織效率相對低下，對經營活力存在較大的壓抑和束縛。創(chuàng)新和升級滯后，傳統(tǒng)商業(yè)銀行相對保守的文化氛圍，對創(chuàng)新失敗的容忍度較低，內部創(chuàng)新動力普遍不足。此外，受傳統(tǒng)流程和風險管理限制，產品迭代升級的周期緩慢，與客戶需求的升級速度形成了鮮明反差。